客观地说，到目前为止，ERP实施成功率并不是很高。当然，不成功的企业各有各的原因，但其中也有一些共性错误，笔者希望通过列举这些错误，让企业有所借鉴，避免他们在今后的实施道路上走同样的弯路。

一、ERP是企业管理的灵丹妙药
企业资源计划（ERP）是企业管理的重要工具，它在企业的管理中起到计划与控制的作用。国内外的ERP软件供应商提供的软件一般包括：采购管理、销售管理、库存管理、生产管理、人力资源管理、物料需求计划、车间排产、项目管理、财务管理等管理模块。如果企业急迫要求考勤管理、CAD、自动控制、办公自动化管理等其他管理项目，这时不要选择ERP软件。
任何一种软件都有它的应用范围，就象任何一台先进的机器设备，它也有一定的使用范围一样。人们很少见到要求烤面包的机器能同时生产饮料的人，但在选择软件的时候犯类似错误的人却很多，他们要求软件无所不能，解决企业的所有问题。

二、对实施ERP投入不足
ERP是一个管理项目，它需要大量的人力、物力和财力的投入。软件是一种新兴的"产品"，因此人们往往对它抱有幻想，认为只要投入较少的资金，加上几个微机人员便可以实现ERP了。这样的做法是完全错误的，有这样想法的企业在没有消除这种想法的情况下千万不要上ERP项目。
ERP的实施对于企业来说是一种革新，它既需要财力和物力，更需要人力的投入。这里的人力投入包括各个业务口的管理人员、操作人员和对这些业务口能起到协调和控制的人员。

三、过分强调个性化
企业对软件的个性化要求有时是业务必须的，有时是个人感官要求的，不分青红皂白过分强调个性化是不合适的。企业之间是有差异的，企业对软件的个性化要求是必然的，但我们必须分清是业务要求还是个人感官要求，前者要进行客户化，后者要尽量避免。

四、徒有虚名的"一把手工程"
实施ERP被成为"一把手工程"。
"一把手工程"是指高层领导在理解ERP的基础上，领导、指导参加ERP的实施，解决ERP实施过程中的部门协调等问题。如果企业领导仅仅停留在口头上和形式上支持，ERP的实施是不会成功的。
如果80年代初我国引进微机实施企业MIS失败的原因是重硬件轻软件，那么，

今天ERP实施不成功的原因是重技术轻管理。

五、工作中急于求成
ERP的实施要有一定的周期，任何急于求成的想法都是错误的。ERP的实施不同于企业MIS系统，前者是一个企业计划与控制的有机整体；后者是一个个相对独立的子系统。如果把ERP的实施看成是各个MIS系统的简单罗列，这样的ERP实施工程是不会成功的。

六、不重视数据的准确性
ERP软件是企业管理非常有效的工具，它运行的基础数据来自企业。真实可靠的基础数据，将运算出科学的结果；不准确的基础数据，将运算出不准确的结果。 如果企业为了一时的"高效率"，提供了不准确的基础数据，往往会造成整个项目的失败。